企業發展到一定階段以后，往往會患上大企業病：臃腫、官僚化、決策緩慢、部門之間彼此內耗、功臣文化盛行。

面臨產業變革的沖擊，很多企業意識到，組織結構進化滯后的問題，管理者也能夠以壯士斷腕的勇氣，進行一次組織結構變革。

例如，華為等一些企業很早就開始了以客戶為中心的組織變革，力圖以客戶為出發點，通過流程再造來梳理整個組織架構。

很多大型企業，其組織結構往往是層級煩冗，反饋和執行鏈漫長的金字塔組織結構。這就導致企業無法感知市場變化，缺乏迅速應對能力。

企業要及時感知、洞察到市場的微妙需求，迅速行動，就必須在組織結構上中心下移，將權、責、利向一線阿米巴單元傾斜，讓驅動企業增長的發動機從領導者和總部變成各個阿米巴單元乃至每個員工。

例如：2010年規模達到千億元前，萬科明確了“戰略總部、專業區域、執行一線”新三級管控模式，將過去總部負責的設計、工程、銷售等專業管理職能逐步下放到區域中心。

去除中間層級，縮短市場反饋鏈和執行鏈。加強組織執行力，防止決策信息在層層下達中衰減，一些大型企業開始大幅度裁剪壓縮中間環節。

蘇寧在2013年的組織變革中，力推扁平化，原來“大區—子公司—運營部”三級管理體制將縮減為“大區—城市終端”兩級管理體制。并擴充大區和城市終端數量，增強區域化運營和本地化服務能力。